جزوه مدیریت پرستاری
دانلود جزوه
دکتر مسعودی کتاب مدیریت پرستاری برای استخدامی دهقان نیری فاطمه غفاری محبو دانشگاه پیام نور یعقوبیان فاطمه غفاری
دانلود رایگان جزوه مدیریت پرستاری به انگلیسی • ً • •
• ً • • • • • ً • • • • ً • /
؟ ! ؟ ً -؟
() ”” ً ً ؟ ً ”” ً ً «» ؟ ً ً
: () تقریباً پنج کارمند SAS در تماس بودند و هر تماس فقط به طور متوسط دوام داشت. از پانزده ثانیه در این پنجاه میلیون “لحظه حقیقت” موفقیت یا شکست SAS نهفته است، زیرا برای مشتریان، این تماس های کوتاه مبنایی خواهد بود که بر اساس آن تصمیم می گیرند که آیا دوباره با SAS پرواز کنند یا نه. به
کارلزون، این تحلیل به این معنی است که نه تنها عملکرد SAS، بلکه آینده آن در سرزمین افراد خط مقدم مانند آژانسهای بلیط، مهمانداران هواپیما و حملکننده چمدان است. بنابراین او به این نتیجه رسید که SAS باید شیوه تجارت خود را تغییر دهد. باید مشتری محور می شد. و برای انجام این کار، او مجبور شد ساختار SAS را به طور چشمگیری تغییر دهد. او این کار را به عنوان وظیفه خود در نظر گرفت که دیدگاه جدید خود را از SAS در سراسر شرکت به اشتراک بگذارد.
کاری که کارلزون انجام داد این بود که ساختار سازمان را وارونه کرد. تصمیمات عملیاتی دیگر توسط مدیریت گرفته نمیشود. آنها به سطح پایین هرم منتقل میشوند. از آنجایی که این افراد خط مقدم کسانی هستند که مستقیماً بر برداشت مشتری از شرکت در آن «لحظههای حقیقت» تأثیر میگذارند، باید به محض بروز مشکلات، قدرت حل آنها را در محل داشته باشند. هیچ کارمند خط مقدم برای انجام کاری که برای مشتری مناسب است نباید منتظر اجازه سرپرست باشد. همانطور که کارلزون می گوید: “هیچ مسافری در حالی که هنوز نگران یا ناراضی است سوار هواپیما نمیشود.” و نقش مدیریت در SAS جدید چیست؟ به سادگی برای فعال کردن خط مقدم برای خدمت به جزوه مدیریت پرستاری. مدیریت به جای ایجاد مانع، برنامه ریزی، مربیگری و سایر فعالیت های پشتیبانی را انجام می دهد تا به خط مقدم اجازه دهد تا وظایف خود را به خوبی انجام دهد.
استراتژی های مداخله
اصطلاح استراتژی های مداخله برای توصیف انتخاب ابزاری که فرآیند تغییر توسط آن انجام میشود استفاده میشود. استراتژی ها به یکی از چهار دسته تقسیم میشوند: افراد، ساختار، فناوری و فرآیندهای سازمانی. از آنجایی که ما در این جلد به مسائل ساختاری توجه داریم تا رفتار، میتوانیم موضوع تغییر افراد را از بحث خود حذف کنیم.
ساختار. طبقه بندی ساختار شامل پرستاری است که بر توزیع اختیارات تأثیر می گذارد. تخصیص پاداش؛ تغییرات در زنجیره فرماندهی؛ درجه رسمی شدن؛ و اضافه یا حذف پست ها، بخش ها و بخش ها. نوآوری دسته پروکتر و گمبل، که در فصل 10 مورد بحث قرار گرفت، یک تغییر سازماندهی مجدد بود که سطح عمودی دیگری را اضافه کرد و دامنه کنترل را در بالا کاهش داد. این امر مشارکت مدیریت ارشد در فعالیتهای عملیاتی روزانه را کاهش داد، انعطافپذیری بیشتری برای رشد ایجاد کرد و فرصتهای بیشتری را برای آموزش آن دسته از نامزدهایی فراهم کرد که به احتمال زیاد جایگاه برتر شرکت را به عهده بگیرند.
فن آوری. طبقهبندی فناوری شامل جزوه در تجهیزاتی است که کارکنان استفاده میکنند، وابستگیهای متقابل فعالیتهای کاری در بین کارکنان، و تغییراتی که بر روابط متقابل بین کارکنان و خواستههای فنی شغلشان تأثیر میگذارد.
به عنوان مثال، دانشکده بازرگانی در یک کالج در مدیریت میانه تصمیم گرفت که تمام دورههای مقدماتی – مدیریت پایه، بازاریابی، امور مالی، حسابداری – از قالب سخنرانی به ماژولهای یادگیری با کاست ویدیویی تبدیل شوند. هر دوره از دانش آموزان می خواست که به چهل نوار کاست یک ساعته گوش دهند و یک متن آموزشی برنامه ریزی شده را که مخصوصاً برای دوره طراحی شده و با نوارها هماهنگ شده بود تکمیل کنند. اعضای هیئت علمی دورهها را طراحی کردند، نوارها را ساختند، متون همراه را نوشتند، آموزشهای انفرادی ارائه کردند و زمان بیشتری را به آمادهسازی و آموزش دورههای پیشرفتهتر اختصاص دادند. این تغییر عمده در فناوری به طور چشمگیری نیاز به اعضای هیئت علمی جدید را کاهش داد، ویژگی های مورد نیاز اعضای هیئت علمی جدید را تغییر داد، به طوری که اعضای جدید به تخصص بیشتری برای رسیدگی به دوره های پیشرفته نیاز داشتند، و تفاوت در اطلاعاتی را که دانش آموزان هنگام گذراندن یک دوره واحد از دوره های مختلف دریافت می کردند، حذف کرد. مربیان، و به روسای بخش اجازه داد تا به طور مؤثر بر تعداد بیشتری از اعضای هیئت علمی نظارت کنند.
فرآیندهای سازمانی استراتژی نهایی تغییر فرآیندهای سازمانی مانند تصمیم گیری و الگوهای ارتباطی را در نظر می گیرد. به عنوان مثال، اگر یک عامل تغییر، گروههای ضربت را با هدف بهبود انتقال اطلاعات بین واحدهای عملکردی و اجازه دادن به نمایندگان هر واحد برای مشارکت در تصمیمگیریهایی که بر هر یک از آنها تأثیر میگذارد، به بوروکراسی ماشینی وارد کند، عامل تغییر تغییر خواهد کرد. فرآیندهای تصمیم گیری سازمان
پیاده سازی
با اشاره مجدد به شکل 1-14، زمانی که نیروهایی برای شروع تغییر وجود داشته باشند، کسی نقش عامل تغییر را بر عهده گرفت و مشخص شد که چه چیزی باید تغییر کند، باید نحوه اجرای تغییر را در نظر بگیریم. ما با نگاهی به مراحل فرآیند تغییر شروع میکنیم. سپس توجه خود را به تاکتیک های اجرایی معطوف میکنیم.
فرآیند تغییر تغییر موفقیت آمیز مستلزم رفع انجماد وضعیت موجود، حرکت به وضعیت جدید، و تثبیت مجدد تغییر برای دائمی کردن آن است. ضمناً در این فرآیند تغییر سه مرحله ای، تشخیص این امر است که ً - – -- – جزوه مدیریت پرستاری استفاده میکند، ممکن است روی باز کردن یخ و/یا حرکت مؤثر باشد. شش تاکتیک که مدیران یا عوامل تغییر میتوانند برای مقابله با مقاومت در برابر تغییر استفاده کنند در جدول 14-3 توضیح داده شده است.
با فرض اینکه تغییری اجرا شده است، اگر بخواهد موفقیت آمیز باشد، باید وضعیت جدید دوباره منجمد شود تا در طول زمان پایدار بماند. اگر این آخرین مرحله رعایت نشود، احتمال اینکه این تغییر کوتاه مدت باشد و کارکنان تلاش کنند به حالت تعادل قبلی برگردند بسیار زیاد است. بنابراین، هدف از انجماد مجدد، تثبیت وضعیت جدید با متعادل کردن نیروهای محرک و بازدارنده است.
جدول 14-3 تاکتیک های مقابله با مقاومت در برابر تغییر
1. آموزش و ارتباطات. مقاومت را میتوان با برقراری ارتباط با کارکنان کاهش داد تا به آنها کمک کند منطق تغییر را ببینند. این تاکتیک اساساً فرض میکند که منبع مقاومت در اطلاعات نادرست یا ارتباطات ضعیف است. اگر کارکنان حقایق کامل را دریافت کنند و هرگونه سوءتفاهم را برطرف کنند، مقاومت فروکش خواهد کرد. این را میتوان از طریق بحث های یک به یک، یادداشت ها، ارائه های گروهی یا گزارش ها به دست آورد.
2. مشارکت. برای افراد دشوار است که در برابر تصمیم تغییری که در آن مشارکت داشته اند مقاومت کنند. با فرض اینکه شرکت کنندگان دارای تخصص لازم برای ارائه کمک مفید هستند، مشارکت آنها میتواند مقاومت را کاهش دهد، تعهد را به دست آورد و کیفیت تصمیم تغییر را افزایش دهد.
3. تسهیل و پشتیبانی. عوامل تغییر میتوانند طیف وسیعی از تلاش های حمایتی را برای کاهش مقاومت ارائه دهند. هنگامی که ترس و اضطراب کارکنان زیاد است، مشاوره و درمان کارکنان، آموزش مهارت های جدید، یا مرخصی های کوتاه مدت و با حقوق ممکن است سازگاری را تسهیل کند.
4. مذاکره. این تاکتیک مستلزم مبادله چیزی با ارزش برای کاهش مقاومت است. به عنوان مثال، اگر مقاومت بر روی چند فرد قدرتمند متمرکز شود، میتوان در مورد یک بسته پاداش خاص مذاکره کرد که نیازهای فردی آنها را برآورده کند.
5. نابودی و همکاری. دستکاری به تلاش های پنهانی برای نفوذ اشاره دارد. تحریف و پرستاری حقایق برای جذابتر جلوه دادن آنها، پنهان کردن اطلاعات نامطلوب یا ایجاد شایعات نادرست برای پذیرش تغییر توسط کارکنان، همگی نمونههایی از دستکاری هستند. مشارکت هم شکلی از دستکاری و هم مشارکت است. این سازمان به دنبال «خرید» رهبران یک گروه مقاومت با دادن نقشی کلیدی در تصمیم تغییر است. توصیه کسانی که همکاری کردهاند به دنبال این است که به تصمیم بهتری منتهی نشود، بلکه فقط تایید آنها را جلب کند.
6. اجبار. این تاکتیک اعمال تهدید مستقیم یا زور بر مقاومت کنندگان است. به عنوان مثال میتوان به تهدید انتقال، از دست دادن ترفیع، ارزیابی عملکرد منفی، یا توصیه نامه ضعیف اشاره کرد.
انجماد مجدد چگونه انجام میشود؟ اساساً مستلزم جایگزینی سیستماتیک نیروهای موقت با نیروهای دائمی است. ممکن است به معنای رسمی کردن نیروهای محرک یا بازدارنده باشد: به عنوان جزوه ، تعدیل دائمی حقوق و دستمزدها یا حذف دائمی ساعتهای زمانی برای تقویت فضای اعتماد و اطمینان در کارکنان. قوانین و مقررات رسمی حاکم بر رفتار افراد متاثر از تغییر باید برای تقویت وضعیت جدید تجدید نظر مدیریت . البته با گذشت زمان، هنجارهای خود گروه برای حفظ تعادل جدید تکامل خواهد یافت. ؟ ” ً ً ()
فهرست مطالب