جزوه محیط زیست
دانشگاه آزاد رشته عمران دکتر عبدالخلاصه کتاب کریمی دکتر خلاصه کتاب مکنون کاردانی دکتر زنگانه کارشناسی ارشد دکتر غلامخلاصه کتاب بخشی خانیکی مایکل علمی کاربردی
:
؟ ً ؟ ؟ ”” ً ”” “” “” “”، “”، () () () () -() () -() ً ً
-() --()، -ً ً —()، = = = (– ) (– ) –
-’’(@ ) + (@ ) = ($ – $)
= ÷ = () ÷ = ؟ (= ) برنامه ریزی برای کسبوکار جدید خود چیست؟
برخی از محدودیت هایی در تجزیهوتحلیل نقطه سربهسر وجود دارد، از جمله نکات زیر:
تجزیهوتحلیل نقطه زیست فقط یک طرف عرضه (یعنی فقط هزینه-ها) است زیرا شما راجع به میزان فروش محصولات با قیمت های مختلف چیزی به شما نمی گوید.
فرض می کند که هزینه های ثابت، ثابت است. اگرچه این، در کوتاهمدت درست است، اما افزایش مقیاس تولید، باعث افزایش هزینه های ثابت می شود.
فرض می کند که هزینه های متغیر متوسط در هر واحد تولید، حداقل در محدوده مقادیر احتمالی فروش، ثابت هستند.
فرض می کند که مقدار کالای تولید شده برابر با مقدار کالای فروخته شده است (یعنی تغییری در موجودی اولیه یا پایان آن وجود ندارد).
در شرکت های چندملیتی فرض می شود که نسبت نسبی هر کالای فروخته شده و تولید شده ثابت است (یعنی ترکیب فروش ثابت است).
فهرست حسابرسی امور مالی و حسابداری
سؤالات مالی و حسابداری زیر، مانند سؤالات مشابه در مورد بازاریابی و مدیریت پیش از این، باید مورد بررسی قرار گیرند:
کجای شرکت از نظر مالی قوی و ضعیف است که توسط تجزیهوتحلیل نسبت مالی نشاندادهشده است؟
آیا شرکت می تواند سرمایه کوتاهمدت موردنیاز را تأمین کند؟
آیا شرکت می تواند سرمایه طولانیمدت موردنیاز خود را از طریق بدهی یا حقوق صاحبان سهام جمع کند؟
آیا شرکت، سرمایه در گردش کافی دارد؟
آیا روش های بودجه بندی سرمایه مؤثر است؟
آیا سیاست های پرداخت سود سهام معقول است؟
آیا شرکت ارتباط خوبی با سرمایه گذاران و سهامداران خود دارد؟
آیا مدیران مالی شرکت، باتجربه و بهخوبی آموزش دیده اند؟
آیا وضعیت بدهی شرکت عالی است؟
تولید و عملیات
به میزانی که محصول یک کارخانه تولیدی به خروجی بالقوه خود می رسد، استفاده از ظرفیت، متغیر کلیدی استراتژیک گفته می-شود. هرچه استفاده از ظرفیت بالاتر باشد بهتر است زیرا در غیر این صورت ممکن است تجهیزات، بیهوده باشند. استفاده از ظرفیت کارخانه در اروپا برای تولیدکنندگان عمده خودرو، فولکسواگن (84٪)، رنو (77٪)، پژو (73٪)، فورد (66٪)، GM(60%) و فیات (55٪) است.
عملکرد تولید / عملیات یک زیست شامل کلیه فعالیت هایی است که ورودی ها را به کالاها و خدمات تبدیل می کند. مدیریت تولید و عملیات با ورودی ها، تحولات و بازده هایی که در صنایع و بازارها متفاوت است سروکار دارد. یک عملیات تولید، ورودی-هایی مانند مواد اولیه، نیروی کار، سرمایه، زیست آلات و امکانات را به کالاها و خدمات نهایی تبدیل می کند. همان-طور که در جدول 6-8 نشاندادهشده است، جزوه محیط زیست شرودر پیشنهاد محیط که مدیریت تولید و عملیات شامل پنج عملکرد یا زمینه تصمیم-گیری است: فرایند، ظرفیت، موجودی، نیروی کار و کیفیت.
جدول 6-8 توابع اساسی (تصمیمات) در تولید / عملیات
حوزه های تصمیم-گیری تصمیمات نمونه
فرآیند این تصمیمات شامل انتخاب فناوری، چیدمان تسهیلات، تجزیهوتحلیل جریان فرآیند، مکان یابی تسهیلات، تعادل زیست ، کنترل فرآیند و تجزیهوتحلیل حملونقل است. فاصله از مواد اولیه تا کارخانه های تولیدی تا زیست یک نکته اساسی است.
ظرفیت این تصمیمات شامل پیش بینی، برنامه ریزی تسهیلات، برنامه ریزی تولید ادغامی، زمانبندی، برنامه ریزی ظرفیت و تجزیهوتحلیل صف می باشد. استفاده از ظرفیت موردتوجه عمده است.
فهرست موجودی این تصمیمات شامل مدیریت سطح مواد اولیه، فرآیند کار و کالاهای نهایی است، خصوصاً باتوجهبه این که چه مواردی را باید سفارش دهید، چه موقع سفارش دهید، چه مقدار سفارش دهید و نحوه حملونقل مواد.
نیروی کار این تصمیمات، شامل مدیریت کارکنان ماهر، غیر ماهر، دفتری و مدیریتی با مراقبت از طراحی شغل، اندازه گیری کار، غنی سازی شغل، استانداردهای کاری و تکنیک های انگیزشی است.
کیفیت
این تصمیمات با هدف اطمینان از تولید کالاها و خدمات با کیفیت بالا با مراقبت برای کنترل کیفیت، نمونه برداری، آزمایش، تضمین کیفیت و کنترل هزینه تولید می شود.
منبع: بر اساس R. Schroeder, Operations Management (new York: Mcgraw-Hill, 1981), 12.
فعالیت های تولیدی و عملیاتی، اغلب نمایانگر بزرگترین قسمت دارایی های انسانی و سرمایه ای سازمان هستند. در اکثر صنایع، عمده هزینه های تولید محصول یا خدمات در طی عملیات انجام می-شود، بنابراین تولید و عملیات می تواند بهعنوان یک سلاح رقابتی در استراتژی کلی شرکت دارای ارزش بالایی باشد. نقاط قوت و ضعف در پنج عملکرد تولید می تواند به معنای موفقیت یا عدم موفقیت یک شرکت باشد.
بسیاری از مدیران تولید و محیط دریافته اند که آموزش متقابل کارمندان می تواند به شرکت های آن ها کمک کند تا سریع-تر به تغییر بازار پاسخ دهند. آموزش متقابل کارگران می-تواند باعث افزایش کارایی، کیفیت، بهره وری و رضایت شغلی شود. بهعنوانمثال، در General Motors دیترویت، کارخانه چرخ دنده و محور، هزینه های مربوط به نقص محصول در مدت 2 سال 400 درصد کاهشیافته است که نتیجه کارگران آموزش متقابل است. همان طور که در جدول 6-9 نشاندادهشده است، جیمز دلورث پیامدهای چندین نوع تصمیمات استراتژیک را که ممکن است یک شرکت بگیرد، بیان کرده است.
یک مجله که از سال 1933 چاپ می شد، Newsweek ، پس از سال ها رنج سود و افت اشتراک، نسخه چاپی خود را در 31 محیط 2012 به پایان رساند. اکنون فقط یک نسخه کاملاً تبلت دیجیتال، Newsweek Global، با اشتراک پولی در دسترس است. در نتیجه این تصمیم استراتژیک، نیوزویک، در حال اخراج کارمندان و تعطیل کردن امکانات تولید در ایالات متحده و خارج از کشور است. در میان سه مجله هفتگی نمادین ایالات متحده آمریکا، Time ، Newsweek و U.S. News and World Report ، فقط Time ، اکنون در نسخه چاپی باقیمانده است. هزینه هفتگی انتشار و توزیع نسخه چاپی Newsweek ، 42 میلیون دلار بود. 10 مجله چاپی برتر در تیراژ در سال 2012 عبارتاند از:
AARP Magazine (22،528،478)
AARP Bulletin (22،283،411)
Game Informer (8,169,524)
Better Homes and Gardens (7,617,038)
Reader’s Digest (5,577,717)
Good Housekeeping (4,346,757)
National Geographic (4,232,205)
Family Circle (4,100,977)
People (3,563,035)
Woman’s Day (3,449,692)
روند فعلی که در میان تولیدکنندگان ایالات جزوه تنظیم شرایط محیطی 2 در حال تسریع جزوه محیط زیست تمدید مدت پرداخت پول های بدهکار به تأمینکنندگان است. Procter & Gamble در این روند پیشتاز است و با تأخیر در پرداخت به تأمینکنندگان، سالانه تقریباً 2 میلیارد دلار پول نقد آزاد می کند. صدها شرکت دیگر نیز همین کار را انجام می-دهند، از جمله Unilever و حتی خردهفروشی هایی مانند Walmart و Kohl’s.
روند دیگر در میان تولیدکنندگان و خرده فروشان محیط متحده در مورد تأمینکنندگان، این است که باید تجارت با کارخانه-های ناامن را ترک کنند، مانند کارخانه ای در بنگلادش که اخیراً سقوط کرد و باعث کشته شدن 1100 نفر شد. Walmart ، 250 تأمینکننده بنگلادشی را که دارای مشکلات ایمنی هستند، در لیست سیاه قرار داده است.
جدول 6-9 پیامدهای استراتژی های مختلف بر تولید و عملیات
استراتژی های مختلف پیامدها
ارائه دهنده کم-هزینه موانع زیادی برای ورود ایجاد می کند
بازار بزرگ تری ایجاد می کند
به تولید زیادتر و تغییرات کم تری در محصول نیاز دارد
یک ارائه دهنده با کیفیت بالا به تلاشهای بیش تری برای تضمین کیفیت نیاز دارد
به تجهیزات گران تری نیاز دارد
به کارگران بسیار ماهر و حقوق بالاتر احتیاج دارد
خدمات عالی به مشتری ارائه دهید به افراد سرویس دهنده، قطعات سرویس و تجهیزات بیش تری احتیاج دارد
نیاز به پاسخ سریع به نیازهای مشتری یا تغییر در سلیقه مشتری دارد
نیاز به سرمایه گذاری موجودی بالاتر دارد
اولین کسی باشید که محصولات جدید را معرفی می کند هزینه تحقیق و توسعه بالاتری دارد
هزینه های آموزش مجدد و ابزار آلات زیادی دارد
بسیار مکانیزه باشید
خلاصه کتاب محیط زیست
نیاز به سرمایه گذاری ثابت زیادی دارد
انعطاف پذیری را کاهش می دهد
ممکن است بر روابط کار تأثیر بگذارد
تعمیر و نگهداری را بسیار مهم تر می کند
اخراجی ها را به حداقل برسانید به نیازهای امنیتی کارمندان پاسخ می دهد و ممکن است باعث وفاداری کارمندان شود
به جذب و حفظ کارکنان بسیار ماهر کمک می کند
منبع: بر اساس: J. Dilworth, Production and Operations Management: Manufacturing and Nonmanufacturing, 2nd ed. copyright © 1983 by random House, inc.
فهرست حسابرسی تولید و عملیات
سؤالاتی مانند موارد زیر باید بررسی شود:
1. آیا تأمین مواد اولیه، قطعات و زیر مجموعه ها قابلاعتماد و منطقی هستند؟
2. آیا امکانات، تجهیزات، ماشین آلات و دفاتر در شرایط مطلوبی قرار دارند؟
3. آیا سیاست ها و رویه های جزوه محیط زیست موجودی کالا مؤثر است؟
4. آیا سیاست ها و رویه های کنترل کیفیت مؤثر هستند؟
5. آیا امکانات، منابع و بازارها از منظر استراتژیک واقع شده اند؟
6. آیا شرکت صلاحیت های فنی دارد؟
تحقیق و توسعه
پنجمین زمینه اصلی عملیات داخلی که باید از نظر نقاط قوت و ضعف خاص مورد بررسی قرار گیرد، تحقیق و توسعه (R&D) است. امروزه بسیاری از شرکت ها هیچ R&Dای انجام نمی دهند و بااینوجود بسیاری از شرکت ها برای بقا به فعالیت های R&D موفق وابسته هستند. شرکت هایی که استراتژی توسعه محصول را دنبال میکنند، بهویژه نیاز به یکجهت گیری R&D قوی دارند. شرکت J.M. Smucker در سال 1897 تأسیس شد و دفتر مرکزی آن در اورویل، اوهایو، است در سالهای 2012 و 2011، 5.5 و 8.4 میلیارد دلار درآمد داشت و طی این دو سال 9.21 و 9.20 میلیون دلار صرف R&D کرد که به محیط 39.0 و 43.0 درصد درآمد را شامل می شود. در مقابل، مایکروسافت در سال 2012 و 2011 به ترتیب7.73 و9.69 میلیارد دلار درآمد داشته و 8.9 و 0.9 میلیارد دلار برای R&D هزینه کرده است که 3.13 و 9.12 درصد درآمد را شامل می شود. شرکت های با فناوری پیشرفته مانند مایکروسافت بخش بسیار بیش تری از درآمد خود را صرف R&D میکنند.
فناوری های Huawei ، بزرگترین تأمینکننده تجهیزات مخابراتی جهان، هزینه R&D خود را در سال 2012 با 25 درصد افزایش به 7.4 میلیارد دلار افزایش داد که تقریباً برابر با هزینه های R&D اریکسوند که 8.4 میلیارد دلار است می باشد. یک تصمیم کلیدی برای بسیاری از شرکت ها این است که آیا “پیشرو” یا “پیرو اخیر” باشند، یعنی برای این که اولین کسی باشد که محصولات کاملاً جدید را زیست می دهد، هزینه های سنگینی در زمینه R&D بپردازد، یا در عوض، با تقلید / تکثیر / بهبود محصولاتی که شرکت های رقیب، آن ها را تولید میکنند هزینه های کم تری در زمینه R&D بپردازد.
سازمان ها روی R&D سرمایه گذاری می کنند زیرا معتقدند که چنین سرمایه گذاری منجر به تولید یا خدمات زیست می شود و به آن ها مزیت های رقابتی می بخشد. هزینه های R&D به تولید محصولات جدید قبل از رقبا، بهبود کیفیت محصول یا بهبود فرآیندهای تولید برای کاهش هزینه ها منجر می شود.
مدیریت مؤثر عملکرد R&D به یک همکاری استراتژیک و عملیاتی بین R&D و سایر عملکردهای حیاتی کسبوکار نیاز دارد. روحیه مشارکت و اعتماد متقابل بین مدیران کل و R&D در شرکت های با مدیریت بهتر امروزه مشهود است. مدیران در این شرکت ها به طور مشترک اکتشاف میکنند؛ ارزیابی میکنند؛ و تصمیم می گیرند که چه چیزی، چه زمانی، کجا، چرا و چه مقدار از R&D را به کار گیرند. اولویت ها، هزینه ها، مزایا، خطرات و پاداش های مرتبط با فعالیت های R&D به طور آشکار موردبحث قرار گرفته و به اشتراک گذاشته می شود. بنابراین، مأموریت کلی R&D گسترده شده است، از جمله حمایت از کسبوکارهای زیست ، جزوه محیط زیست به راه محیط کسبوکارهای جدید، توسعه محصولات جدید، بهبود کیفیت محصول، بهبود بهره وری تولید، و تعمیق یا گسترش قابلیت های فناوری شرکت.
امروزه شرکت های با مدیریت بهتر سعی در سازماندهی فعالیت های R&D دارند بهگونهای که انزوای R&D از سایر شرکت ها را از بین ببرد و روحیه مشارکت بین مدیران R&D و سایر مدیران شرکت را ارتقا بخشد. تصمیمات و برنامه های R&D باید با به اشتراک گذاشتن تجارب و اطلاعات توسط ادارات و بخش ها، یکپارچه و هماهنگ شوند. فرآیند مدیریت استراتژیک این رویکرد میان وظیفه ای برای مدیریت عملکرد R&D را تسهیل می-کند.
هزینه R&D در ایالات متحده در سال 2012، 6.418 میلیارد دلار بوده است و انتظار می رود در سال 2013، تنها 2.1 درصد به 7.423 میلیارد دلار افزایش یابد. در واقع انتظار می رود هزینه-های R&D با نرخ تورم برای سال 2013، 7.0 درصد کاهش یابد. در مقایسه، دومین کشور هزینه کننده R&D، چین، 3.197 میلیارد دلار در سال 2012 هزینه کرد، اما سالانه 10 تا 12 درصد هزینه خود را افزایش می دهد. طبق مؤسسه Battelle Memorial ، چین در سال 2022 در هزینه کردن برای R&D با ایالات متحده آمریکا برابری خواهد کرد.
تحقیق و توسعه داخلی و خارجی
توزیع هزینه ها بین فعالیت های R&D توسط شرکت و صنعت متفاوت است، اما کل هزینه های R&D معمولاً از هزینه های تولید و بازاریابی بیش تر نیست. به طور معمول، از چهار روش، برای تعیین تخصیص بودجه R&D استفاده می شود: 1) تأمین مالی بسیاری از پیشنهادات پروژه تا حد ممکن 2) با استفاده از روش درصد فروش 3) بودجه بندی در حدود همان مبلغی که رقبا برای R&D هزینه میکنند 4) تصمیم گیری در مورد این که چه محیط محصول جدید موفق لازم است و چه قدر کار در جهت تخمین سرمایه گذاری R&D موردنیاز است.
R&D در سازمان ها می تواند به دو شکل اساسی باشد: (1) R&D زیست که در آن یک سازمان بخش R&D خود را اداره می کند، یا (2) R&D قرارداد که در آن یک شرکت، محققان مستقل یا آژانس-های مستقل را برای تولید محصولات خاص استخدام می کند. بسیاری از شرکت ها از هر دو روش برای تولید محصولات جدید استفاده میکنند. روشی که به طور گسترده برای دریافت کمک R&D خارج از کشور مورداستفاده قرار می گیرد، این است که با شرکت دیگری سرمایه گذاری مشترک انجام شود. نقاط قوت (توانایی ها) و ضعف های R&D (محدودیت ها) نقش عمده ای در تدوین استراتژی و اجرای زیست دارند.
اکثر شرکت ها به محیط تغییر نیازها و سلیقه مصرف کنندگان، فناوری های جدید، کوتاه شدن چرخه عمر محصولات و افزایش رقابت داخلی و خارجی، چاره ای جز تولید مداوم محصولات جدید و بهبودیافته ندارند. کمبود ایده برای تولیدات جدید، افزایش رقابت جهانی، افزایش تقسیم بازار، گروه های ویژه با بهره ویژه و افزایش مقررات دولتی از عوامل مختلفی است که توسعه موفقیت آمیز محصولات جدید را هرچه بیش تر، دشوار، پرهزینه و خطرناک می کند. بهعنوانمثال، در صنعت داروسازی، از &:
&&&:
؟ ؟
؟
؟
؟
؟
؟
؟
()
” ” () :
؟
در شرکت وجود دارد؟
آیا داده های موجود در سیستم اطلاعات به طور منظم به روز می-شوند؟
آیا مدیران از تمام مناطق عملکردی شرکت به سیستم اطلاعات کمک میکنند؟
.آیا رمزهای ورود مؤثری برای ورود به سیستم اطلاعات شرکت وجود دارد؟
آیا استراتژیست های شرکت با سیستم های اطلاعاتی شرکت های رقیب آشنا هستند؟
آیا سیستم اطلاعات کاربر پسند است؟
آیا همه کاربران سیستم اطلاعاتی از مزایای رقابتی که اطلاعات می توانند در اختیار شرکت ها قرار دهند، درک میکنند؟
آیا کارگاه های آموزشی رایانه ای برای کاربران سیستم اطلاعات ارائه شده است؟
آیا سیستم اطلاعات شرکت به طور مداوم در محتوا و کاربرپسندی بهبود می یابد؟
تحلیل زنجیره ارزش
طبق گفته پورتر، تجارت یک شرکت به بهترین وجه می تواند بهعنوان یک زنجیره ارزش توصیف شود که در آن کل درآمد منهای کل هزینه های کلیه فعالیت های انجام شده برای توسعه و بازاریابی محصول یا خدمات ارزش دارد. تمام شرکت های موجود در محیط معین دارای زنجیره ارزش مشابهی هستند که شامل فعالیت هایی از قبیل تهیه مواد اولیه، طراحی محصولات، ایجاد تأسیسات تولیدی، ایجاد توافق نامه های همکاری و ارائه خدمات به مشتری می باشد. یک شرکت سودآور خواهد بود به شرطی که کل درآمد از کل هزینه های ایجاد شده و ایجاد محصول یا خدمات بیش تر شود. بنگاه ها باید تلاش کنند تا نهتنها عملیات زنجیره ارزش خود بلکه زنجیره ارزش رقبا، تأمینکنندگان و توزیع-کنندگان خود را درک کنند.
تجزیهوتحلیل زنجیره ارزش (VCA) به فرایندی اطلاق می شود که طی آن یک شرکت هزینه های مربوط به فعالیت های سازمانی را از خرید مواد اولیه تا تولید محصولات (محصولات) تا بازاریابی آن محصولات تعیین می کند. VCA با هدف شناسایی مزایا یا معایب محیط در هرجای زنجیره ارزش از زیست اولیه تا فعالیت های خدمات مشتری وجود دارد. VCA می تواند یک شرکت را قادر سازد نقاط قوت و ضعف خود را بهتر شناسایی کند، بهویژه در مقایسه با تجزیهوتحلیل زنجیره ارزش رقبا و داده های خود را که با گذشت زمانبررسی می شود.
در انجام VCA ممکن است قضاوت اساسی لازم باشد زیرا موارد مختلف در طول زنجیره ارزش ممکن است بر سایر موارد تأثیر مثبت یا محیط بگذارد، بنابراین روابط متقابل پیچیده ای وجود دارد. بهعنوانمثال، خدمات استثنایی مشتری زیست است بهخصوص گران باشد اما ممکن است هزینه های بازده را کاهش دهد و درآمد را افزایش دهد. اختلاف قیمت و قیمت در بین شرکت های رقیب می تواند ریشه در فعالیت های انجام شده توسط تأمینکنندگان، توزیع کنندگان، بستانکاران یا حتی سهامداران داشته باشد. علیرغم پیچیدگی VCA، مرحله اولیه در اجرای این روش تقسیم عملیات شرکت به فعالیت های خاص یا فرایندهای تجاری است. سپس تحلیلگر سعی می کند هزینه ای را برای هر فعالیت محیط اختصاص دهد و هزینه ها می تواند از نظر زمان و پول باشد. سرانجام، تحلیلگر با جستجوی نقاط قوت و ضعف رقابتی که ممکن است یک مزیت یا مزیت رقابتی داشته باشد، داده های هزینه را به اطلاعات تبدیل میکند. انجام VCA از بررسی RBV در مورد دارایی ها و توانایی های شرکت بهعنوان منابع صلاحیت متمایز حمایت می کند.
هنگامیکه یک رقیب بزرگ یا شرکت کننده در بازار جدید محصولات یا خدمات را با قیمت پایین ارائه می دهد، این ممکن است به این دلیل –---”” () –
فهرست مطالب