دانلود نسخه پی دی اف کتاب دینامیک مریام pdf

دانلود کتاب دینامیک مریام به زبان فارسی

دانلود کتاب

 

 

 

 

 

دانلود رایگان کتاب دینامیک مریام به زبان فارسی آخرین ویرایش از کتاب دینامیک مریام ترجمه با کیفیت از ویرایش 9 کتاب  

‌‌‌- ً ‌‌

1. ‌‌
2. ‌‌‌؟
3. ‌؟
4. “‌” ؟
5. ؟
6. ‌

 

 

‌

& ‌‌‌‌‌‌‌‌ 

 

— — ‌‌‌‌‌”” ‌‌‌‌ 

 

‌”” – – ‌‌‌‌‌‌ 

 

‌‌ً ‌‌​​‌‌”” ً ً ‌- () ‌‌‌: “”

 

 

2. ؟
3. ؟
4. ً ؟
5. ؟
6. -؟

 

 

“” ً “”.

‌ً — «»، «» «» ً ‌‌‌ 

 

ایالات متحده کاهش یافت. خودروها 16 درصد افت کردند. حاشیه سود قبل از مالیات کرایسلر از 10.2 درصد در سال 1986 به 8.3 درصد کاهش یافت. علاوه بر این، خودروسازان ژاپنی در حال افزایش تولید در کارخانه‌های تازه‌ساخته خود در ایالات متحده بودند و خودروسازان کره‌ای، به ویژه هیوندای، به سرعت در حال گسترش سهم بازار خود بودند. در همین حال، AMC در حال آماده شدن برای عرضه پریمیر، اولین سری خودروهای جدید Eagle خود در پاییز 1987 بود.

در طول شش ماه پس از خرید AMC در آگوست 1987، یاکوکا هر دقیقه را حساب کرد. به عنوان مثال، برای افزایش سریع تولید جیپ در کارخانه فرسوده تولدو AMC، او کارگران را مجبور کرد در ازای وعده‌های خود مبنی بر ادامه کار کارخانه تا سال 1992، شنبه‌ها اضافه کار کنند. او کارخانه 86 ساله کنوشا در ویسکانسین AMC را تعطیل کرد و 5500 شغل را حذف کرد و ظرفیت کل را 230000 خودرو کاهش داد. و شروع به شبیه‌سازی سایر روش‌هایی کرد که در کرایسلر برای کاهش هزینه‌ها استفاده کرده بود، مانند کاهش 80 درصدی موجودی فولاد در کارخانه‌های مهر زنی و حذف موارد تکراری در تولید قطعات.

پرسش ها

1. خرید AMC چگونه به کرایسلر برای مدیریت محیط خود کمک می‌کند؟
2. اگر در آگوست 1987 ایاکوکا بودید، چه اقداماتی برای کاهش مقاومت پرسنل AMC در برابر تغییرات ناشی از خرید کرایسلر انجام می دادید؟
3. در زمان خرید AMC توسط کرایسلر، آیا کرایسلر یک سازمان رو به رشد، راکد یا رو به زوال بود؟ AMC چطور؟
4. آیا تلاش های مدیریت برای افزایش کارایی از طریق کاهش کارکنان نشان دهنده یک سازمان در حال زوال است؟ بحث و گفتگو.
5. خرید AMC چگونه ساختار سازمانی کرایسلر را تغییر می دهد؟

 

 

کیس 4

مدیریت دست در شرکت دوور

با وجود اینکه دوور شرکت سالانه 1.4 میلیارد دلار فروش دارد، اکثر مردم هرگز در مورد آن چیزی نشنیده اند. به این دلیل که دوور واقعاً یک گروه از 41 تجارت مختلف است که مواردی مانند یاتاقان ها، بالابرها، نازل ها و میله های مکنده را که در پمپ های روغن، کنترل های کارخانه و سایر محصولات صنعتی مشابه قرار می گیرند، می سازد.

در حالی که دوور ممکن است محصولاتی با نام های معروف تولید نکند، مدیریت آن می داند که چگونه پول دربیاورد. سود هر سال به افزایش خود ادامه می‌دهد و میانگین بازدهی پنج ساله آن از حقوق صاحبان سهام 21.7 درصد به‌طور قابل‌توجهی بهتر از شرکت‌های معروفی مانند ITT است. راز موفقیت دوور طراحی سازمانی غیرمعمول آن است. برای شرکتی به بزرگی خود، کارکنان دفتر دانلود کتاب دینامیک مریام ترجمه فارسی مرکزی شرکت به طرز شگفت انگیزی کوچک است و به مدیران عملیاتی خود استقلال غیرمعمولی می دهد.

 

دانلود کتاب دینامیک مریام فارسی

 

دفتر مرکزی در شهر نیویورک تنها بیست نفر دارد. این شرکت هیچ مدیر فروش، پرسنل، غرامت، یا برنامه ریزی شرکتی و هیچ کارمند حسابرسی داخلی ندارد. چهل و یک شرکت تابعه به پنج گروه تقسیم می‌شوند که هر کدام رئیس و هیئت مدیره خود را دارند. این دفاتر گروهی نیز کوچک هستند – هر کدام فقط سه تا پنج نفر دارند. رئیس شرکت‌های تابعه به ندرت با مدیرعامل دوور دانلود رایگان کتاب دینامیک مریام برقرار می‌کند، مگر اینکه آنها این تعامل را آغاز کنند. اما هنگامی که آنها مشکلی دارند یا به چیزی از دوور نیاز دارند، مانند بودجه برای ساخت یک کارخانه جدید، مجبور نیستند از طریق یک بوروکراسی چند سطحی ارتباط برقرار کنند. آنها فقط نگرانی خود را به رئیس گروه خود می برند. ایده این است که به مدیران عامل هر یک از شرکت های تابعه اجازه دهیم کسب و کار خود را مستقل از دخالت خارجی اداره کنند. وظیفه اصلی دفتر مرکزی دوور این است که پول نقد تولید شده توسط این مشاغل را بگیرد و بیشتر شبیه آنها را خریداری کند.

پرسش ها

1. اکثر شرکت های میلیارد دلاری دارای حداقل چند صد کارمند در دفتر مرکزی هستند. چرا؟
2. آیا عملیات دوور تحت مدیریت نیست؟ توضیح.
3. ساختار سازمانی دوور را شرح دهید. مدیریت از چه نوع طراحی استفاده می‌کند؟
4. استراتژی دوور چگونه بر ساختار آن تأثیر گذاشته است؟
5. در یک کنگلومرا، چه وظایفی، در صورت وجود، در مقر شرکت به جای در سطح واحد بهتر انجام می‌شود؟ پاسخ خود را توضیح دهید.

 

 

کیس 5

فورد در مقابل ژنرال

در صنعت خودروی ایالات متحده، شرکت فورد موتور و جنرال موتورز بیش از شصت سال است که غول هایی هستند. در اواخر دهه 1920، هر کدام به بوروکراسی‌های بزرگ و انعطاف‌ناپذیر تبدیل شده بودند و تا همین اواخر در همین راستا باقی ماندند.

برای درک ساختار فورد، باید به بنیانگذار آن، هنری فورد بازگردید. هنری به دلیل معرفی تکنیک های تولید انبوه در صنعت خودرو به شهرت رسید. اما او مردی بود که از تغییر می ترسید و عاشق کنترل بود. او سرسختانه از تغییر مدل T خودداری کرد، حتی زمانی که این مدل یک دهه از عمرش می گذشت و با افتخار ادعا می کرد که مشتریان می‌توانند «هر رنگی که بخواهند ماشین داشته باشند، به شرط آنکه مشکی باشد». در اواخر دهه 1940، حتی با وجود اینکه شرکت فورد موتور به یک سازمان تولیدی عظیم تبدیل شده بود، هنری پیر از تفویض اختیار خودداری کرد و همچنان سعی می‌کرد تا هر تصمیمی را در شرکت اتخاذ کند، درست همانطور که در دوران ابتدایی خود انجام داده بود. این سابقه تاریخی در نسل های بعدی مدیران نیز ادامه یافت. شرکت فورد موتور در دهه 1980 با فرهنگ ساخته شده بر اساس دستورالعمل های بالا به پایین و سرکوب هر ایده ای که در بالا سرچشمه نمی گرفت وارد شد.

زمانی که آلفرد اسلون جنرال موتورز را در دهه 1920 گرد هم آورد، به قدرت غیرمتمرکز با کنترل متمرکز اعتقاد داشت. او بخش‌های جداگانه‌ای برای شورلت، پونتیاک، اولدزموبیل، بیوک، و کادیلاک ایجاد کرد و به هر کدام بخش خاصی از بازار داده شد تا در آن رقابت کنند. مدیران بخش نسبتاً مستقل بودند، اما ستاد عملیات را از طریق یک سیستم گزارش دهی گسترده و از طریق قدرت آن در تخصیص منابع مالی کنترل می کرد. هیچکس جنرال موتورز را اداره نکرد. تصمیمات مهم مستلزم تایید نیم دوجین یا چند کمیته و نیمی از مدیران اجرایی دیگر بود. این سیستم در حذف گزینه های تصمیم گیری مستدل یا خطرناک کار می کرد.

 

دانلود رایگان کتاب دینامیک مریام

 

در اوایل دهه 1980، جنرال موتورز و فورد موقعیت های بسیار متفاوتی در صنعت خودرو داشتند. جنرال موتورز در یک رول بود. این شرکت 48 درصد از بازار ایالات متحده را در اختیار داشت و سودهای بی سابقه ای ایجاد می کرد.دانلود کتاب دینامیک مریام ترجمه فارسی از سوی دیگر، فورد کمتر از 16 درصد از سهم بازار را در اختیار داشت. فورد نیز در حال از دست دادن پول بود – تنها بین سال های 1980 و 1982، 3.26 میلیارد دلار. اما این شرکت‌ها در طول دهه 1980 در جاده‌های مختلفی حرکت کردند و در پایان این دهه، به مقاصد بسیار متفاوتی رسیدند. سهم بازار جنرال موتورز به 35 درصد کاهش یافته بود، در حالی که فورد شاهد افزایش سهم خود به 22 درصد بود. شگفت آورتر این واقعیت بود که درآمد فورد اکنون از جنرال موتورز پیشی گرفته بود، حتی اگر فروش آن فقط دو سوم جنرال بود. برای درک بهتر این موضوع، باید به مشکلاتی که هر یک از آنها در ورود به دهه 1980 با آن مواجه بودند، استراتژی ای که تصمیم گرفتند دنبال کنند و اقدامات خاصی که انجام دادند نگاه کنیم.

مشکلات فورد در سال 1980 بسیار زیاد بود. ماشین دانلود کتاب شیمی آلی مک موری به زبان فارسی غیرقابل توصیف بود. تعدادی از محصولات آن به بی کیفیت بودن شهرت داشتند. ژاپنی ها به سرعت در حال گسترش فروش در ایالات متحده بودند. و مهمتر از همه، حجم فورد به میزان قابل توجهی کمتر از GM ها بود. این بدان معناست که هر خودروی فورد باید دانلود کتاب دینامیک مریام فارسی بیشتری از هزینه های ثابت را نسبت به محصولات جنرال موتورز متحمل شود و منجر به سود قابل توجهی برای هر خودرو برای جنرال موتورز شد. مدیران فورد متوجه شدند که برای بقای شرکت باید اقدامات شدیدی انجام دهند. کاری که آنها انجام دادند معرفی یک تلاش گسترده برای کاهش هزینه ها، آغاز برنامه ای عظیم برای تغییر فرهنگ فورد، تأکید مجدد بر گوش دادن به صحبت ها و کار با افرادی که محصولات فورد را ساخته اند، و تغییر استراتژی شرکت برای تبدیل شدن به یک رهبر سبک در بین آنها بود. “سه بزرگ” ایالات متحده

فورد با بریدن لایه‌های مدیریتی، مشارکت بیشتر کارکنان در فرآیند تولید، و کاهش عیوب با تمرکز مردم بر بهبود کیفیت محصول، کارآمدتر شد. مدیران و غیرمدیران به طور یکسان در یک برنامه بزرگ شرکت کردند تا سطح مشارکت، تعهد و خلاقیت خود را افزایش دهند. آموزش مدیریت به ویژه بر لزوم جایگزینی سبک مدیریت مستبدانه شرکت با سبک مشارکت تأکید داشت. با تشویق کارکنان طراحی خود به تقلید از موفقیت‌های استایلیست‌های اروپایی، اتومبیل‌هایی که به طرز چشمگیری بازسازی شده بودند در اواخر سال 1985 از خط ‌ً ‌‌- ‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌‌- ‌‌‌‌‌‌‌- ‌‌‌- ‌‌‌‌سربه سر جنرال موتورز 30 درصد افزایش یافت.

مدیران جنرال موتورز، به‌ویژه در رده‌های میانی مدیریتی، در برابر هرگونه تغییر مقاومت کردند. مردم تمایل داشتند بگویند، “هی، ما از این رکود و آن رکود عبور کردیم، از شوک های نفتی جان سالم به در بردیم، ضرر 760 میلیون دلاری چند سال پیش را به سود 4 میلیارد دلاری تبدیل کردیم. چرا کسی می خواهد به اینجا بیاید و به ما بگویید که اکنون کاری متفاوت انجام دهیم؟” قناعت حاکم شد. تلاش‌ها برای سازماندهی مجدد بخش‌های خودرو تنها به تولید محصولات مشابه منجر شد – برای مثال، در سال 1987، تشخیص تفاوت بین یک Oldsmobile Calais 10000 دلاری و یک Cadillac Seville با قیمت 26000 دلار تقریبا غیرممکن بود – و مصرف‌کنندگان با بی‌اعتنایی به محصولات GM پاسخ دادند. علی‌رغم تمام تلاش‌های جنرال موتورز بین سال‌های 1980 تا 1988 برای گسترش سهم بازار و رقابتی‌تر شدن، این شرکت درصد قابل‌توجهی از سهم بازار خود را از دست داد و چهل و یک ساعت کار برای مونتاژ یک خودروی سایز متوسط ​​صرف کرد، در حالی که فورد این کار را تنها در بیست سال انجام داد. -پنج ساعت.

در اواخر سال 1987، به نظر می رسید مدیران جنرال دانلود رایگان کتاب دینامیک مریام این پیام را دریافت کرده بودند. آنها دیگر استراتژی گسترش سهم بازار را دنبال نمی کردند. در عوض، مانند فورد، آنها بر تولید خودروهای شیک تر و متمایزتر تمرکز کردند و شروع به بازسازی ساختار شرکت کردند تا بتوانند خودروهای کمتری را با کارایی بیشتری تولید کنند. برنامه هایی برای تعطیلی حداقل چهار کارخانه از بیست و شش کارخانه مونتاژ خودرو در آمریکای شمالی و کاهش حداقل 100000 شغل از نیروی کار 600000 نفری آن در حال انجام بود. و به نظر می رسید که این رویکرد نتیجه داد. در نیمه آخر سال 1988، سود جنرال موتورز بطور هوشمندانه افزایش یافت.

پرسش ها

1. با استفاده از ارزش های رقیب، ارزیابی کنید که چرا فورد به طور گسترده ای موثرتر از جنرال موتورز در نظر گرفته می‌شود. جنرال موتورز چگونه می‌توانست از رویکرد ارزش‌های رقابتی در اوایل دهه 1980 برای تشخیص مشکلات استفاده کند؟
2. استراتژی های فورد و جنرال موتورز را در تضاد قرار دهید. هر کدام چگونه بر ساختار سازمان خود تأثیر گذاشته اند؟
3. فناوری GM چگونه بر ساختار آن تأثیر گذاشت؟
4. اثربخشی هر دو شرکت را از نظر تناسب “ساختار محیطی” آنها ارزیابی کنید.
5. آیا عوامل ساختاری وجود دارد که بتواند توضیح دهد که چرا فورد در اواخر دهه 1980 بیشتر از جنرال موتورز درآمد داشته است؟
6. رویکردهای این دو سازمان را برای مدیریت تغییر مقایسه کنید.
7. متضاد فرهنگ جنرال موتورز و فورد در سال‌های 1978 و 1988. جنرال موتورز در سال 1980 چه کاری می‌توانست انجام دهد تا فرهنگ خود را تغییر دهد و آن را بهتر با محیط خود سازگار کند؟

 

 

کیس 6

جان پل دوم: مدیر عامل بزرگ ترین سازمان جهان؟

پاپ ژان پل دوم یک تاجر نیست. او لازم نیست نگران عملکرد سهام و برنامه های تولید باشد. با این حال، او رهبر 840 میلیون کاتولیک و نگهبان یکی از بزرگترین و کم‌شناخته‌ترین سازمان‌های جهان است. بیایید به سازمان پاپ و استراتژی مدیریت او نگاه کنیم.

ساختار اصلی کلیسای کاتولیک به طرز فریبنده ای ساده است. این مجموعه از یک سلسله مراتب پنج مرحله ای تشکیل شده : ‌ً ‌‌‌‌‌‌‌ً ‌‌”” ‌ً ‌ً ‌